Corso di formazione: strategie di marketing per l’ingresso in UAE e nei mercati medio-orientali

Corso di formazione: strategie di marketing per l’ingresso in UAE e nei mercati medio-orientali

Target: PMI italiane

Destinatari: titolare/amministratore, reparto marketing, risorse umane, reparto vendita

Durata corso: 40 ore suddiviso in 5 giornate da definire

Massimo numero di partecipanti per corso: 8 effettivi + 2 uditori

Dove: in azienda

Costo: 4,500 € + Iva per corso

Formazione finanziata: scrivi ad ask@studing.it per verificare le possibilità di finanziare a fondo perduto il corso

Obiettivo: prendere visione dei mercati medio-orientali: Dubai, Uae, Qatar, Bahrein, Arabia Saudita, Turchia, Oman.. e di iniziare ad ambientarsi al clima d’affari presente in tali Paesi. Possibili sviluppi in termini di rappresentanza ovvero di start-up di una filiale locale. Acquisire informazioni sulla attuale situazione economica negli Emirati Arabi Uniti (UAE), su come l’attività economica è regolata dai singoli Emirati e dal Governo Federale, sulle molte possibilità per le aziende internazionali che cercano di stabilire relazioni d’affari in Medio Oriente

Documentazione: si riceverà la documentazione contenente informazioni relative a:

  • Situazione generale e informazioni su come l’attività economica è regolata dai singoli Emirati Arabi Uniti e dal Governo Federale o dal Governo di riferimento
  • Licenze
  • Possibilità di vendita diretta
  • Filiali ed uffici di rappresentanza a Dubai (o altri Paesi)
  • Informazioni sulla possibile ndividuazione di uffici a Dubai (o altri Paesi)
  • Insediare una filiale in una Free Zone o fuori una Free Zone

Al termine del corso si avrà la possibilità di richiedere uno studio di mercato specifico: il nostro staff procederà ad analizzare ed elaborare le informazioni raccolte per poter redigere uno studio di fattibilità, individuare il mercato di riferimento più congeniale al settore d’appartenenza della vostra azienda e delineare le possibili strategie di ingresso. Al fine di rendere efficace questa relazione, possono rendersi necessari uno o più giorni di consulenza, successivi all’aver acquisito una minima conoscenza da parte Vostra del mercato di riferimento.

Informazioni generiche sull’approccio strategico ai mercati internazionali

Bibliografia:

Dispense del CORSO DI MARKETING INTERNAZIONALE, UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Prof. Mauro Cavallone, Prof. Fabio Cassia, Dott.ssa Chiara Zappella (a.a. 2008/09)

Il marketing internazionale, G. Pellicelli (2007)

Mercati internazionali e marketing, E. Valdani, G.Bertoli, Egea (2006)

Prima di affrontare un qualsiasi investimento all’estero, l’impresa ha il dovere di confrontare caratteristiche/specificità del mercato estero valutando obiettivi, risorse, rischi, risultati potenziali, ritorno sugli investimenti (R.O.I. = return on investments), esperienze precedenti.

Tale processo sembra essere (o forse di fatto lo è) più complesso e oneroso, ma massimizza i ritorni derivanti dall’espansione internazionale ed evita di intraprendere azioni potenzialmente controproducenti, in termini di spreco di risorse e di denaro.

Non è raro trovare imprenditori che tentano l’inserimento in nuovi mercati senza affrontare l’onere di uno studio di settore mirato, imitando le scelte deiconcorrenti già entrati nello specifico paese o – peggio ancora – affidandosi ai consigli dell’amico che dice di esserci riuscito.

Questo approccio non fondato su processi decisionali analitici, non considera le risorse e le capacità dell’impresa, oltre che le caratteristiche del mercato estero e – pertanto – molto raramente porterà risultati. Anche perché spesso dopo i primi risultati non raggiunti, l’imprenditore fare le proprie scelte avendo come unica guida “spendere il meno possibile”.

Più facilmente l’avventura si concluderà con un nulla di fatto in termini di risultati, con un conto spese molto salato e con la ricerca di un colpevole cui attribuire il fallimento (9 volte su 10 l’amico che ci ha dato il consiglio).

Senza un approccio organico dal punto di vista della programmazione delle risorse necessarie e della pianificazione strategica delle azioni da intraprendere, i risultati non potranno arrivare.

Secondo la classificazione di Bilkey (et al. 1977) esistono 5 stadi indicatori della differente “maturità internazionale” dell’impresa:

1) lo stadio del disinteresse

l’impresa non ancora è interessata ad aggredire mercati diversi da quello generalmente di riferimento, di solito perché le dimensioni e le condizioni consentono di soddisfare appieno gli obiettivi e le necessità aziendali, ovvero perché il mercato estero sembra essere troppo lontano, oppure ancora perché la formazione imprenditoriale del titolare non è orientata ad un tale allargamento del proprio mercato

2) lo stadio della reazione

in cui il contatto con l’estero arriva a causa di ordini non sollecitati provenienti da aziende di altri Paesi che ricercano opportunità di approvvigionamento a livello internazionale, o magari dall’incontro in fiere con il rappresentante di Paesi esteri; nei periodi di crisi, magari è lo stesso imprenditore che cerca nuovi canali distributivi e si rivolge per necessità all’estero.

Le fiere sono un momento fondamentale per tenersi aggiornati, stabilire contatti, toccare con mano le novità del mercato, scambiare opinioni ed idee con gli operatori del settore, specie nel mondo arabo dove il contatto umano è ancora molto importante. La nostra struttura vi assisterà nell’individuazione delle strutture fieristiche e congressuali del Golfo, nella logistica, nell’allestimento, nel piano di marketing, e nell’eventuale follow up dei clienti.

consulenza-fiera-dubai

3) lo stadio dell’interesse

l’impresa, dopo aver avvertito la possibilità e/o la necessità di espandere il proprio mercato di riferimento, inizia ad esplorare la possibilità di perseguire lo sviluppo nei mercati esteri; spesso e volentieri ci si rivolge a mercati geograficamente e culturalmente più vicini.

4) lo stadio dell’esperienza

In questa fase l’impresa affina le conoscenze e sviluppa le competenze necessarie per gestire con successo l’approccio al nuovo mercato, avvalendosi generalmente di contatti e/o consulenti. La possibilità è diventata un’opportunità reale.

5) lo stadio delle priorità

Ridottosi sensibilmente il livello di rischio percepito nei confronti dello sviluppo all’estero, l’impresa esplora attivamente le chance di esportazione anche i paesi che presentano una distanza culturale maggiore, ma dove magari il prodotto/i prodotti realizzati possono entrare più facilmente (se ad esempio l’impresa produce oggetti di interesse per gli hotel di lusso, si ricerca il luogo dove c’è la maggior concentrazione di hotel di lusso costruiti o in fase di costruzione = Dubai!)

La vendita all’estero generalmente si realizza attraverso:

  • vendita diretta: dopo aver preso contatti locali (attraverso una fiera, facendo networking, o in qualsiasi altro modo), l’impresa vende direttamente occupandosi della logistica per la consegna a destinazione della merce direttamente dall’Italia ovvero si impegna per l’apertura di un ufficio di rappresentanza locale
  • agente locale o intermediario: una sorta di rappresentante che propone localmente i prodotti, ma senza avere necessariamente uno show room in cui presentare la merce. In genere si configura come free-lance.
  • distributore: generalmente titolare di uno show room o di un ufficio, si fa carico di proporre . A differenza dell’agente, questi può avere anche una campionatura più o meno ampia dei prodotti fabbricati.

In entrambi questi ultimi due casi si può avere o meno un rapporto di esclusiva territoriale. Esistono fondamentalmente tre strategie di market coverage:

  • distribuzione intensiva: mira a rifornire il maggior numero possibile di rivenditori (tipico dei prodotti alimentari, presenti in tutti i negozi, i supermercati, ecc.. o della musica)
  • distribuzione esclusiva: solo un numero limitato di rivenditori al dettaglio hanno i diritti di vendita per una certa area (tipico dei negozi di alta moda o del settore automotive)
  • distribuzione selettiva: numero più o meno elevato di rivenditori, ma selezionati e quindi in numero inferiore a tutti i rivenditori potenziali (tipico dei brand dell’home entertainment)

L’impresa deve in ogni caso disporre di un ampio margine competitivo rispetto alla concorrenza locale e di altri Paesi in termini di:

  • rapporto prezzo-qualità
  • percezione del compratore sulla qualità del prodotto
  • immagine/design del prodotto
  • tecnologia e brevetti
  • unicità nella disponibilità del prodotto.
  • nicchia di mercato (specializzazione della produzione)

Deve infatti assicurarsi margini di utile sulle vendite sufficienti a coprire gli elevati costi di penetrazione commerciale (ufficio locale, costi vivi per inviare i propri venditori, intermediazione o distribuzione).

Esportazione indiretta (attraverso agente, intermediario o distributore)

I vantaggi

  • Investimenti ridotti e rischi modesti.
  • Modalità per verificare il potenziale di assorbimento di un mercato estero.
  • Soluzione per collocare la produzione non assorbita dal mercato interno.
  • Flessibilità

Gli svantaggi

  • Conoscenza limitata del cliente finale (mancanza di contatti diretti).
  • Nessun controllo sul prezzo finale, sul metodo di vendita, sull’impegno da parte dell’intermediario/distributore/rappresentante interno (davvero il prodotto non funziona o chi lo propone non è all’altezza?).
  • Rinuncia alla ricerca di nuove opportunità.

Strategie di ingresso: vendita diretta

L’impresa mantiene la produzione sul mercato nazionale e vende all’estero:

  • Inviando periodicamente i propri venditori o avvalendosi di un ufficio locale (ufficio di rappresentanza o filiale)
  • Mantenendo contatti diretti con gli utilizzatori finali (beni industriali e strumentali).

I vantaggi:

  • Presenza più stabile sul mercato estero.
  • Maggiori informazioni sul mercato estero (indispensabili per stabilire gli adattamenti dei prodotti alle esigenze locali).
  • Maggiore controllo sui metodi di distribuzione.
  • Assistenza diretta al cliente pre e post vendita.

Gli svantaggi

  • Elevati costi e rischi.
  • Maggiore impegno di risorse umane e finanziarie.
  • Riorganizzazione di marketing e riorientamento del management verso un marketing internazionale.

Avvio di un ufficio locale: avviare una presenza locale stabile è un compito complesso ed assai articolato, che si compone di varie fasi.

  • Individuazione degli uffici
  • Richiesta della licenza come filiale ovvero costituzione della LLC
  • Attivazione delle utenze
  • Assunzione del personale

Un’analisi precisa dei costi può essere fatta solo quando sono stati i decisi i parametri dell’attività: ufficio da 30 mq o da 100 mq? Jebel Ali o Ras al Khaima? Quante persone di staff? E così via.

Strategie di ingresso: integrazione con il mercato estero

Per assicurarsi vendite e quote di mercato stabili in certi paesi, l’impresa si integra con il mercato estero:

  • Impiantando la produzione localmente
  • assumendo una presenza diretta nella distribuzione locale
  • con un contratti di produzione: la fabbricazione dei prodotti è affidata a un’impresa locale contro il pagamento di royalties
  • Cessione di licenze, know-how e brevetti: le conoscenze necessarie per realizzare il prodotto e idiritti per venderlo direttamente sono ceduti a un’impresa locale in cambio di royalties o prodotti
  • Assemblaggio in loco di componenti esportati
  • Joint venture con imprese locali specializzate nella distribuzione
  • Franchising: strategia di ingresso mirata ad individuare affiliati o franchisee, che pagano la casa madre per poter vendere prodotti e/o servizi, utilizzando il brand e tutto il know-how. Ovviamente questa strategia prevede che il marchio della casa madre sia sufficientemente conosciuto.

Dopo aver completato l’analisi dei mercati potenziali e scelto la strategia da adottare per avviare lo sviluppo sui mercati internazionali, occorre decidere su quanti mercati entrare simultaneamente o con uno scaglionamento di breve/medio periodo.

Diversificazione: per diversificazione si intende la crescita basata su nuovi mercati.

La matrice prodotto-mercato di Ansoff visualizza chiaramente che la diversificazione consiste nel rivolgersi verso nuovi mercati con un nuovo prodotto:

Prodotto attuale Prodotto nuovo
Mercato attuale Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto
Mercato nuovo Sviluppo del mercato Diversificazione

Ansoff individua quattro modalità di diversificazione:

1) orizzontale: produzioni nuove per gli stessi clienti (la meno rischiosa);

2) correlata o concentrica: nuove attività strategiche (per esempio, si utilizzano competenze tecniche esistenti);

3) conglomerale: estensione dell’attività verso aree completamente nuove. Nuovi mercati e nuovi prodotti, nuovi clienti con nuove tecnologie

4) verticale: l’impresa destina a sé stessa la nuova produzione.

Caratteristiche:

  • domanda potenziale distribuita su molti mercati;
  • prodotto standardizzato;
  • raggiungere grandi volumi per abbassare i costi di produzione.

L’impresa deve disporre di risorse finanziarie e organizzative per agire direttamente ed eventualmente in simultanea su più mercati.

In alternativa si potrebbe ipotizzare di concentrare lo sforzo verso pochi mercati (al limite uno solo, da usare come beta test, salvo poi replicare su altri Paesi nel medio/lungo periodo).

Per ulteriori informazioni su:

–          opportunity trip: viaggio mirato a prendere contatto con la realtà di riferimento

–          consulenza fiera

–          apertura di una filiale, un ufficio di rappresentanza

–          normativa fiscale

–          consulenza immobiliare per individuazione di appartamenti, uffici, real estate

–          individuazione di distributori, venditori o agenti locali

–          assistenza nell’apertura conti correnti locali

–          supervisione e consulenza sul Mercato locale

scrivere a admin@dubaiblog.it

Corso di formazione: strategie di marketing per l’ingresso in UAE e nei mercati medio-orientali

Target: PMI italiane

Destinatari: titolare/amministratore, reparto marketing, risorse umane, reparto vendita

Durata corso: 40 ore suddiviso in 5 giornate da definire

Massimo numero di partecipanti per corso: 8 effettivi + 2 uditori

Dove: in azienda

Costo: 4,500 € + Iva per corso

Formazione finanziata: scrivi ad ask@studing.it per verificare le possibilità di finanziare a fondo perduto il corso

Vedi Anche: http://www.dubaiblog.it/index.php/2009/10/18/opportunity-trip-a-dubai-o-in-altri-paesi-del-golfo/

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